喜迎九次党代会云南文艺院团改制焕发勃勃生机

舞蹈云南、影视云南、文学云南、音乐云南……以文化自信姿态呈现的云南，在西部经济欠发达地区走出了一条创新发展、具有云南特色的文化建设之路，创造了独树一帜的“云南现象”。

国有文艺院团改革作为文化体制改革的重中之重、难中之难，一直受到社会各界的广泛关注。我省近年来在积极探索符合云南实际的改革之路上，以体制机制创新、艺术创新、运作方式创新，努力实现文化与旅游结合、文化与企业结合、文化与科技结合，以文艺繁荣为基础、以文化产业发展为先导，通过文化产业的发展促进和带动文化体制改革——云南在文化发展道路特别是院团转企改制上走得步履坚实，焕发出勃勃生机。

改革：国有院团走出困境

过去，云南文艺院团与全国其他国有院团一样，长久的供给制使其饿不死、吃不饱。干好干坏一个样的思想造成了各个院团活力不足，效率低下，6个省级文艺院团一年的演出场次和收入都不及一个民营演艺企业。严重缺乏生机与活力的国有院团何去何从？改革才是唯一的出路。

云南省歌舞剧院和省杂技团作为全国首批艺术剧团文化体制改革试点单位之一，从去年11月就积极努力进行体制改革，至今已初见成效。在省委、省政府的总体部署和要求下，省歌舞剧院、省杂技团分别注销各自的事业编制，实行整体转企，并成立了云南歌舞剧院有限责任公司和云南省杂技团有限责任公司，与云南艺术剧院（云南演出公司）一起组建成为云南演艺集团。

新体制带来新活力，建立了新的分配和考核制度。转企改制后，演职人员的工作热情和福利待遇得到显著改变，《雨林童话》、《吴哥的微笑》、《梦幻腾冲》等一系列演出更是在国内外得到好评。

创新：改制呈现云南特点

在确定由民族文化大省向民族文化强省迈进的战略前提下，我省的文艺院团走出了一条自己的特色之路。

首先，在转企改制的过程中，省委、省政府坚决执行中央政策，坚持不走样、决心不变、力度不减，首批转企改制的院团初步建立了现代企业结构，使改制单位真正成为了合格的市场主体。其次，2009年，省政府牵头成立了云南文化产业投资控股集团，为文艺院团改革发展提供了有力的支撑，同时也盘活了国有文化资产及经营性文化设施，为推动云南文化走出去、推进文化产业项目建设提供了强大的保障。再次，由于云南少数民族众多，独特民族文化传承和保护任务较重，省委、省政府通过分类指导、分步实施的战略，未将省京剧院、省滇剧院、省花灯剧院等走市场较困难的院团列入第一批转制名单，使我省的文化资源得到了科学的整合，由散转强、变大。

应对：面向市场打造文化产品

云南在文化体制改革的进程中清醒地认识到，面向市场打造适销对路的产品，需要创新与结合并举。

云南作为旅游资源、文化资源极其丰富的省份，二者的紧密结合是成功占领市场的关键。《梦幻腾冲》就是通过歌舞艺术与地域文化的结合，填补了腾冲旅游演艺市场的空白，成为腾冲甚至云南的又一名片。在机制转换上，云南演艺集团率先实行了主创人员技术入股的方式，以调动主创人员的积极性。在《梦幻腾冲》、《吴哥的微笑》中，主创人员就分别持有1%和3%的股份。同时还打破了原来论资排辈的分配方式，使演职人员按所承担的角色和工作量及其完成效果按劳分配，一线演员的收入因此平均增长了45%。

为了面对市场，应对挑战，我省转企改制后的文艺院团不仅在艺术创新上努力做到满足各地市场观众的需求，而且还积极在运作方式上专门聘请职业经理人参与演艺项目的营销。真正将过去的文艺作品转变成为了文化产品，让观众决定其命运。

发展：改革成效显著

台前，演员们带给观众一台台精彩的表演；台后，国有文艺院团正上演着转企改制的改革大戏。由省杂技团创作表演的《雨林童话》赴法巡演以来，门票收入高达1000万欧元，创下近年来法国同类演出最高门票收入；在世界著名旅游胜地吴哥，由云南文投集团倾力打造的大型史诗剧《吴哥的微笑》成功上演，是云南省乃至全国国有文艺院团转企改制后“走出去”的首个海外驻演项目；大型新概念原创歌舞《梦幻腾冲》于2010年2月上演以来，当年就实现盈利……这些成就的背后是一场深刻的变革，其中有冲破传统体制的阵痛，更有搏击新天地的自信。

人物故事

改制让年轻人有更多发展空间

35岁的国家二级演员马晓娟如今是云南歌舞剧院有限责任公司的一名骨干演员。过去，她曾经参加过云南省新剧目展演、全国荷花奖舞蹈大赛、CCTV青年演员舞蹈大赛等省内外赛事，并屡获殊荣。20多年的舞龄不仅让她练就了精湛的技艺，同时也和省歌舞剧院一起历经了这次文化体制改革带来的波动和改变。

她坦言，演员改制带来的最大变化就是：充分体现了多劳多得的薪酬制度。原来，演员的工资收入一般是由基本工资和演出费两部分构成。基本工资按照演员级别来评定，演出费则很少能拉开档次，干多干少一个样，领舞的和群舞演员在薪酬上几乎体现不出差别。而改制后舞段实现明码标价，竞争变大了，不少演员不断尝试，挑战难度，这无疑也增强了整个剧团的竞争力与活力。“就拿《梦幻腾冲》来说，现在都是按照个人承担的舞蹈来按劳取酬，比如，跳一段过场只是5元，大群舞可能就是10元，如果是专业性比较强的有技术动作的那可能就有20元，领舞、独舞、双人这些就可以达到一个25元，这样大家自然愿意多干多得。”

虽然马晓娟现在的主要角色还是演员，但随着体制转变所带来的影响，她也为自己将来的发展“另谋出路”，开始做一些编导的工作。“改制后我觉得未来是看得到希望的。因为改制前一年大概只需要按照政府要求编排1到2个剧目。而现在大家都积极主动地要求多编多排演，今年我就编排了10多个舞蹈，都是按劳取酬的。”马晓娟对未来充满信心。

专家声音

陶春：立足市场宣扬云南文化

国家一级编导、云南歌舞剧院有限责任公司总经理（原省歌舞剧院院长）

院团改制走向市场之后，有人担心：我省的精品剧目打造以及国内外的各种赛事将由谁来负责承担呢？对此，从院长变为总经理的陶春解释道：“改革之前，演出大多是为了完成政府定的任务，同时打造精品节目以参加各种国内外的比赛。实行体制改革之后完全走和市场接轨的道路，在这一阶段做得最成功的就是去年推出的《梦幻腾冲》，它实现了艺术价值和商业价值的高度统一，当年几乎就开始走向盈利。”

延承如今的改体模式，云南省歌舞剧院有限公司探索出了一条艺术剧团和旅游产业相结合的道路，以东南亚为目标市场，打造定点产业，例如《辉煌新加坡》、《吴哥的微笑》等剧目的成功上演就打开了新加坡和柬埔寨的市场。陶春说：“东南亚有深厚的文化积淀，依托旅游发展文化演艺事业，其实也是在宣扬云南自己的文化。”

邓胤：现在主要缺乏管理人才

云南省文投集团副总经理

云南文投集团下设20多个子公司，如艺术剧院有限公司、梦幻腾冲有限公司、丽江泛亚文化大学等。他们的成立都是为了从不同方面帮助各艺术院团更好、更快地实现转制以及资产的整合并融。同时文投集团也是发展云南文化产业的主要实施者，包括制定规划、措施，组织实施等。

邓胤说：“体改之后首先要解决的就是钱的问题，也就是艺术产品启动资金的问题。它由原来单一的政府投入转变为现在的政府支持加文投集团作为合格市场主体向金融部门融资、贷款。此外我们还有一个创新之举：剧院中艺术家的创作以股份的形式投入其中，作为一种新的薪酬制度。而盈利模式则转换为全方位的市场营销，主要表现在艺术产品和旅游市场的有机结合。”

对于今后如何进一步深化体制改革，邓胤坦言：目前云南省演艺集团公司的改制虽然已经基本完成，但很多都是摸着石头过河，还存在不少问题，现阶段主要体现为：缺乏管理人才。剧团内大多数人都是演艺人才，不具备管理和领导能力，这给剧团走向市场带来一定的困难。（解非）

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